swmemo:

別箇所でちょいっとこの議論になったので、頭を整理してみるの巻。

全部を語りつくせるほど理解している訳ではないので目に付いた主だったところをぽろぽろと、というくらいで。と思ったけど、OKの基礎知識のページで大体語りつくされてますね。

という訳で、まぁさっくりと。

全体手法としては、EDLPであること、というのが筆頭ですが、コア要素のひとつになってるのが現金取引に徹しているところ。カード使えないんですね。カード手数料の管理と同時にここは運転資本管理レベルで見てるだろうことが容易に。ちなみに、カードについては手数料をユーザー負担という組み合わせなんかと上手く出来ないか検討中というステータス。ある程度の事業規模になるとサービスレベルの向上としてポイント制度と会員カードとクレジット決済、最近だと加えて電子マネーとか始めちゃうのですが、やってません。会員カードはあるけど上の基礎知識ページにあるように、提示すると一律割引になるというやり方。余計なコストになるものはなるべく削いでいく、というのがサービス設計レベルから行われています。

EDLPの設計、他店よりも高かったら言ってちょ！というのは日本だとむしろ家電量販で見られる手法と言えます。ウチより高いチラシ持ってったらまけまっせ～、というところで価格comを持っていこうとしたら微妙に通らないので、業態を越えて激しくせめぎ合ってるというのが家電量販の世界の流れ。

もとい、話を戻して。

まぁ、いわゆるところの商圏制覇、ウォルマートが始めたモデルといえばモデル。でも、日本では馴染まない出来ないとずっと言われてたんですね。

スーパーのモノの売り方（ドラッグも含めた多くの小売り基本そうだ）ってのは、特売チラシとセールで客を呼んでいくというやり方。卵安いよ～、明日は牛乳だよ～、みたいな。連日違うものを目玉として、ここは多少赤でカットされるくらいの勢いで出して他で儲けるというやり方。こういうのが客の呼び方なんだよ、というのがチラシ業界も巻き込んだ形で成立していた。そして、店舗を巡るチラシ品のピッカーが逆に出てくるという構図。ちなみに、この隣の販促業界も含めてモデル最適化されてる、というのは他でも出てくる超大事なポイント。でも今回は割愛。

という訳で、まぁ一言で言うと「日本ではEDLPは難しい、馴染まない」と文科省のフェアユースへのコメントみたいな状況でずっといた訳です。

その後、EDLPの総本山のウォルマートが西友に資本を入れて、ジョジョー、おれはEDLPを始めるぞ～～と息巻いて着手しましたが、仕入れ物流やらいろんな理由からリテイルリンクはいまひとつ上手く立ち上がらず。当初騒がれたよりはじっくりスロースタートとなってしまいましたとさ。

とかいうのを業界が注視していて「ほれみろ、出来ないじゃないか」とか言って黒船なんてやっぱあれだよ、カルフールも帰ったよ、とか言おうとしてたら、知らないうちになんかOKなんちゃらなにそれこわい、とかいう店が増えている。しかもどうもたくさん人が入っている。どういうことだ。←いまここ

なぜ日本で出来ないといわれたのが出来たのか。全部は分かりません。とりあえず、OKというモデルが上手く行ってるということは分かる。西友もようやく浸透しはじめてるように思う。でも、彼らの場合、もろもろのタイムラグが致命傷になっていくかも。

時代と世の中が変わったから成立しやすくなってちょうどそのタイミングにぶつかったということがあるのかもしれません（一部はこれで説明できると思ってます）。あと、業界側のおごりというか、消費者の習慣を見誤っていたというところも少しはあるでしょう。でもここはコンビニという業態が成立して伸びた瞬間に気づいておかないとならないことだったのかもしれません。

EDLPというか価格競争力の基盤を作るのに、ロットを多くすることと調達先を適度に絞ること（両者とも大量発注に繋がる）を組み合わせて、メーカー側にも一方的には不利にならない構造を作っている。もちろん仕入れはギリギリ絞るがその分工場稼動効率を上げることでメーカーが動きやすくする余地も作る。作った余地は価格に反映させて終了だったりするが。

ここで出てくるのが、置いてないものは置いてない、という切り捨ての手法。一般的に、スーパー小売りの棚は定番商品が無いと作れないと言われています。カレーならカレー、チョコならチョコといったそれぞれのカテゴリーで鉄板と言われるナショナルブランドが存在するのですが、これが意外とない。一時期キリンビールが無かったりしました。年に13週間しか置いてないとかそんなんだったかな。それでも実は結構商売は出来ちゃう、というのに気づいたというか実行してしまったというのがOKの新しいところかもしれません。価格条件の合わないものは仕入れない。お客さん側が気づかず不利になりやすいものは入れないという姿勢を崩さないことで、店舗全体にそうそう高いものを間違って仕入れてるということは無いので安心してください＝チラシをひょいひょい入れ替えるとかはしないですよ、という話になっていく。あと、店頭のフェイスの作りも日替わりで入れ替えということがないので、管理運営コストもちょいと低めなのかも。

という訳で、どうしてもチョコは明治じゃないと子供が暴れるんだ！とかいうことが無い限り、あるいは別にチョコにはこだわりは無い、とかのケースは積極的に、淡々と80点を維持するモデルとなっています。買う側も買う側でお客さんそれぞれなりの我が家の定番を淡々と買う。こうして、消費者とメーカーを巻き込んでのコスト最適化のモデルが動いていくこととなる。

ああ、そしてオネストカードの話もあるんですが、まぁ、これは気になった方は是非一度店舗に立ち寄ってみてくださいな。結構重要要素かもしれん、と思ってます。オネストカード。仕組み全体への信頼というのが結局このモデルの大事なポイントで、日本でEDLPを成功させた要因ってのはもしかして最後これなのかも～、とかいうところ。違うかもしれんけどｗ

とか最後曖昧にしつつこの辺で。